La leyenda del CTO

Llevo ya unos 6 años como CTO en diferentes startups y scaleups (llevando equipos desde 10 a más de 100 profesionales) de diferentes industrias (Hospitality, Health, Education, Energy) y unos 12 años en total Desarrollando Valor (como me gusta expresar) de muy diferentes formas pero siempre vinculado al desarrollo de Productos de Software primero en empresas de consultoría (para grandes actores de banca, seguros o el propio estado) y, en cuanto me fue posible, en empresas de producto.

Durante estos años, desde una perspectiva formal, siempre he aspirado a lo máximo que la carrera en Tecnología te puede ofrecer y supuestamente lo he alcanzado, sólo para entender que esa supuesta meta máxima no existe.

¿Qué es un CTO?

Encontraréis muchos intentos de descripción de Chief Technology Officer y mucha gente convencida de tener una definición exacta de lo que esto significa. Recientemente fui parte involuntaria de un encendido debate en Twitter sobre si un líder de Tecnología podía o no ostentar el título de CTO si no era responsable de un número mínimo (indeterminado pero elevado) de profesionales. Todo empezó por auto-calificarme de Desarrollador de Valor (¿cómo? ¿un CTO que desarrolla algo?)

En realidad me dan igual las definiciones academicistas, cualquiera que haya sido directivo de cualquier tipo en una startup o scale-up sabe perfectamente que su rol difícilmente puede describirse de manera unívoca.

Cuando hablo de Desarrollo de Valor, me refiero a la actividad más importante de todos y cada uno de los integrantes de una empresa, pero especialmente de aquellos ubicados en áreas de Producto y Tecnología. Si un directivo de Tecnología y/o Producto no se considera un Desarrollador de Valor (entendiendo como tal lo que percibe el Cliente — casi siempre una solución rápida, cómoda y eficiente a su/s problema/s — ) sinceramente debe dedicarse a otra cosa.

Es más común de lo que parece, especialmente en entornos corporativos, que determinados títulos, roles y puestos estén muy alejados del Desarrollo de Valor, e incluso directamente lo entorpezcan en intrincados sistemas jerárquicos y procesos de decisión muy alejados del Cliente y del Valor. De hecho es lo más habitual. Es muy normal que un CTO corporativo llegue a aportar muy poco o ningún Valor a su empresa.

Responsabilidades de un CTO

La realidad es que cualquiera que ostente el título de CTO de una startup o scaleup sí tiene algunas responsabilidades claras de carácter general (que según el tamaño de la empresa puede delegar en VP of Engineering, Directores y otros Managers intermedios, pero sigue siendo responsable):

• Definición y Evolución de la Estrategia de Tecnología/Producto
• Construcción y Evolución del Equipo de Tecnología/Producto
• Implementación de la Estrategia de Tecnología/Producto
• Optimización y Gestión de Coste de Tecnología/Producto

¿Parece mucho y bastante abstracto verdad? La realidad es que lo que cada uno de estos puntos significa depende del estadio de la empresa.

En una startup que acaba de nacer con apenas tres o cuatro personas dedicadas a Tecnología y Producto es muy probable que el CTO ni siquiera haga una definición explícita (pero siempre la hará implícita) de Estrategia de Tecnología/Producto, se encargue personalmente de contratar a los primeros miembros del equipo, trabaje activamente en la implementación (a menudo programando como uno más) y mire con lupa la gestión de coste y su optimización, tirando de créditos gratuitos y servicios baratos.

En una scale-up o empresa más grande, con un equipo de Tecnología y Producto que puede superar fácilmente las 50 personas es habitual que el CTO se apoye en un VP of Engineering y Engineering Managers para la gestión del equipo y el seguimiento de la implementación, se encargue de una definición formal de Estrategia de Tecnología en conjunción con un Roadmap de Producto (a menudo en colaboración con un CPO) y colabore con su equipo en una gestión continua de servicios y costes.

Hay que decir que no siempre alguien que ha sido un buen CTO para el estadio inicial lo es en un estadio más maduro, para lo que habitualmente se requiere cierta experiencia en complejidades añadidas al cargo como una visión más estratégica y una mayor capacidad de entender el negocio.

Una responsabilidad poco expresada e implícita al cargo de CTO es estar siempre alineado con los Objetivos de Negocio de la empresa y poner la Tecnología al servicio de los mismos, entendiendo la mejor manera de impactar en ellos desde una perspectiva diferente a la que pueda aportar un COO o un CMO.

¿Qué hace a un CTO brillante?

Hasta aquí hemos visto una definición más o menos formal de máximo responsable de Tecnología pero ¿qué hace a un CTO realmente diferencial, único o especial?

Es complicado responder a esta pregunta en la medida en la que puede tener muy diversas respuestas y alude a características muy personales que no todo el mundo posee. Pero voy a tratar de dar mi visión al respecto.

Un CTO es brillante cuando consigue el máximo impacto de la Tecnología/Producto en los Objetivos de Negocio de su empresa. Esto (¡oh, sorpresa!) no siempre depende de decisiones tecnológicas sino a menudo de la conjunción entre Tecnología, Producto y Negocio en la que debe vivir.

Y esto necesariamente pasa por construir el mejor Equipo de Tecnología/Producto del que sea capaz y ser lo suficientemente hábil para orientarlo hacia el Desarrollo y Entrega de Valor (¿pero para esto no estaba el CPO? Hay CTOs que se limitan a dirigir Equipos de Ejecución — en los que otros, como CPO y PMs/POs definen lo que hay que hacer en una dinámica totalmente anti-Agile — y observan impasibles si van en la dirección equivocada).

¿Pero entonces un CTO brillante debe conocer y participar activamente en Descubrimiento y Gestión de Producto? ¿Debe saber de Negocio? ¿Debe saber de Ventas? ¿Debe hablar personalmente con el Cliente y entender sus problemas?

Adivina mi respuesta.